危机中逆势扩张的5种资本运作模式—有人收缩战线有人低价买未来

经济下行周期，市场上最常听到的三个关键词是：“降本增效”、“现金为王”、“防守为先”。

但你有没有发现，当大多数人选择蛰伏防守时，总有少数人在大快朵颐地进攻？

比如有的趁别人缺血，打包收购“白菜价”的优质资产；

有的在市场最冷的时候融资，用低成本补足子弹；

有的主动砍掉包袱，刀尖向内调结构、换赛道；

有的提前埋伏新资产，在谷底播种复苏红利；

更有高手，不再单打独斗，而是建立平台、串联生态。

它们当然不是盲目蛮干，而是以资本为武器，以算计为核心，在寒冬中有章法地挖掘未来。

一

低位并购：

用“便宜的价格”买“未来的势能”

下行周期，很多人在“卖血保命”，也有人在“扫货建仓”。

比如从2025年初到7月，A股已有至少80家上市公司发布筹划控制权变更公告，平均每两天就有一家公司“换老板”，大部分是实控人的无奈退出，而另一面是粮草充足的国资和私募基金大规模攻城略地。

所以说，当行业进入凛冬，很多公司现金流吃紧、估值腰斩、甚至不得不出售核心资产求生时，却恰恰是现金充裕者的“狩猎时刻”。

他们的运作逻辑是趁估值低位买入优质标的，成本远低于正常周期；快速获取市场份额、关键技术、渠道资源；一旦行业回暖，协同整合完成，立刻释放增长势能。

比如海尔和美的的逆周期并购：

海尔收购GE家电

2016年，全球家电市场低迷，GE为“瘦身”割肉（聚焦航空、医疗等核心业务）。海尔趁机以55亿美元“抄底”（交易市盈率约10倍，低于行业均值），通过收购，海尔直接获得GE品牌40年北美使用权、9家工厂 + 4个研发中心、沃尔玛等主流渠道资源、北美市场份额从1%跃升至20%，为此成功打入北美高端市场，实现品牌与渠道跃升。

美的收购库卡

同样是2016年，美的在全球制造业“探底”时出手，强势拿下德国机器人巨头库卡，押注智能制造新时代。通过控股库卡（全球汽车机器人市占率第一），美的从家电跨入工业自动化，智能制造业务营收2020年超250亿元，印证“押注新时代”的判断。

这个时期的核心变量是现金储备、 策略耐心及整合能力，而风险在于协同整合难度大、文化冲突、短期财务压力增加。

二

逆势融资：

在别人缺钱时补足“进攻资本”

很多人误以为市场越冷，融资越难。

但对有基本面、有故事、有潜力的企业来说，危机反而是融资的“窗口期”。

因为这个时候的市场资金更谨慎，也更愿意把钱投给“有希望”的人。

比如2025年上半年“A+H”股上市公司的已超过46家就是优质企业等来的历史机会。

他们的运作逻辑是：市场低迷时估值更合理，融资成本更低；优质企业融资更具吸引力，反而容易脱颖而出；拿到资金后可反向扩张，形成“低位融资—扩张—市占率提升”的正循环。

操作手段是搞定增、发行可转债和引入战投。

定增融资：用于收购机会型资产、偿还高息债务、扩产；

可转债融资：锁定低成本、延后摊薄；

引入战略投资者：为长线增长背书。

宁德时代和药明康德就是典型的例子：

宁德时代2020年逆势定增

疫情席卷全球之际，宁德高调定增197亿元，用于用于扩产（如四川宜宾基地）、技术迭代（钠离子电池研发）、海外布局（德国图林根工厂）。

事实证明，这一轮“冷启动”成为后续爆发的关键铺垫，直接推动其2022年全球市占率达37%。

药明康德

多次在市场调整期融资（如2021年港股配售132亿港元），通过并购整合打通CRO+CDMO全产业链，构建“一体化、端到端”生态平台。2022年平台协同效应助推营收突破了390亿元，龙头地位持续强化。

这里重点考虑的是优质资质 + 合理定价 + 募资用途清晰。主要风险点是摊薄效应、市场接受度和时机把握偏差。

三

剥离重构：

减重轻装，为“重仓未来”腾空间

逆势扩张，不只是进攻。有时候，最好的进攻，是一次果断的“减法”，让有限的子弹打在最值得的靶子上。

这种运作逻辑很简单，主要就是要革谁的命的问题，是内部力量的一次斗争：剥离低效、非核心或落后业务；重组组织架构，聚焦高回报的赛道；

从“多而散”转向“少而精”，提升公司战略清晰度与市场信心，资本市场也会对“聚焦+轻盈”的公司重新估值。

比如联想、东软集团和恒瑞医药在之前周期的表现。

联想：分拆摩托罗拉、重构PC与To B业务，实现从消费电子到企业数字化的进化

联想曾在2014年以29亿美元收购摩托罗拉移动业务，想要借此重返全球手机市场。但是在智能手机“红海化”的竞争中，摩托罗拉并未成为联想的增长引擎，反而拖累了整体盈利表现。

面对移动端持续亏损，联想在危机中做出了重要战略调整：

一方面是对摩托罗拉进行裁撤和重组，逐步收缩它的全球市场版图，避免继续“烧钱”；

另一方面，加大在To B领域的投入，重构基础架构（服务器、边缘计算）、企业服务与云解决方案业务。

尤其在2020年疫情后，联想全面押注“新IT”转型，通过“设备+基础架构+解决方案”的“三驾马车”，构建企业数字化基础设施。

这一轮主动剥离与重构，帮助联想摆脱对PC和消费市场的高度依赖，逐步建立起以高毛利、高技术壁垒为核心的第二增长曲线。

东软集团：剥离系统集成“低毛利生意”，聚焦医疗与智能车载“双引擎”

东软集团以前是国内知名的IT系统集成服务商，但系统集成行业利润率低、客户黏性差、项目周期长。尤其是在政府与大型客户压价趋势加剧后，这些业务板块逐渐成为公司的“资源黑洞”。

2019年起，东软主动剥离系统集成业务，并加速向两个高景气行业转型：

医疗信息化与高端医疗设备：包括CT、MRI、远程影像诊断系统等，借助政策支持和数字医疗趋势，打开增长空间；

智能车载电子与自动驾驶平台：利用早期积累的汽车电子经验，进入车联网、智能座舱、辅助驾驶等领域。

通过“减负+聚焦”，东软摆脱了低毛利泥潭，也在资本市场重新获得估值溢价。

2023年，公司智能汽车业务实现收入同比增长30%以上，医疗板块也成为疫情后稳定增长的重要支柱。

恒瑞医药：剥离原料药子公司，聚焦创新药赛道，提升核心资产含金量

恒瑞曾长期兼营原料药与制剂，但随着全球医药产业升级，原料药业务面临环保政策趋严、国际价格战激烈、毛利压缩等挑战，已难以匹配恒瑞创新转型的大方向。

2023年，恒瑞医药决定将旗下原料药子公司“江苏盛迪医药”出售给关联方，正式退出该低附加值领域。

这不是一次简单的“砍掉低效资产”，而是深思后的战略选择：

聚焦PD-1、ADC等创新药研发与海外注册；

提高整体产品组合的毛利率与估值模型；

为国际化推进腾出资源和管理精力。

剥离完成后，恒瑞的研发投入强度进一步上升至超20%，并成功推动多个创新药进入FDA和EMA注册流程，资本市场也开始重新审视其“创新药龙头”的估值中枢。

所以通过这三个例子，我们可以看出这种模式下的操作关切点是战略聚焦、估值再塑及内部资源释放。

当然也会面临一些风险，如剥离价格折损、短期营收波动、市场对转型的消化成本（股东认同成本）。

四

资产证券化：

从“重资产”中解放流动性

在寒冬时节，资产不能变现、资金无法周转，很多时候就会成为压垮企业的“最后一根稻草”。

而资产证券化，正是一种“既不卖身，也能拿钱”的必须操作。

运作思路是将物业、租赁、物流等可稳定收益的资产打包入REITs、ABS等产品，实现“资产脱表”，回笼现金流；同时，做一些技术筹划或调整，可以提高ROE、改善负债结构、盘活存量资产，实现优化资产负债表，提高资金周转效率的目的。

这类案例已经有很多，比如华润置地、龙湖、万科等将长租公寓、产业园、物流设施等打包成REITs产品，实现“资产证券化+现金流盘活”；

美的置业ABS融资，在地产融资受限时期拿到市场罕见“AA+”评级，极大释放资产信用。

这里关键是要注意搭建合规通道（路径） + 优质底层资产 + 流动性安排（市场接受度）。风险点在于产品结构复杂、设计门槛高、流动性不确定。

五

控股投资+平台化：

变“单点作战”为“体系扩张”

有一种进攻，不是独自冲锋，而是组织一支“联军”。

在周期底部，很多大佬通过控股、参股、孵化平台等方式，把资源、客户、技术“串”成一个生态闭环，实现从单点增长到体系增长的进化。

他们的运作逻辑是投一些“小而美”的项目，但用的是“资源+赋能”方式；

在估值低位，低价控股，等待其成长；然后把自己的资源、流量、客户导入，形成内部协同效应，提升集团估值与韧性（“平台型增长”）。

这里以腾讯、比亚迪和华为作为案例来分析：

1.腾讯投资矩阵：从“自己做”到“投中控”

如果说过去的腾讯以产品立足，那么近十年的腾讯，则逐步转向以资本驱动“平台裂变”。

腾讯没有把所有事情都抓在手里，而是构建了一张巨大的投资网络，几乎覆盖了中国新经济的半壁江山：

在内容领域，投资B站、快手、知乎、阅文、虎牙等，形成内容生态“护城河”；

在游戏领域，通过控股或战略参投Supercell、Riot Games、Epic Games等顶级厂商，成为全球游戏行业的“幕后巨头”；

在企业服务和SaaS领域，投资企业微信生态中的金蝶、明道云、纷享销客、法大大等，培育To B工具链；

在金融科技、本地生活、社交工具等领域亦有深度布局。

腾讯的思路非常清晰：自己做流量平台，资本投生态补位。通过“投中控”的方式，把握行业主导权，同时降低风险与运营负担。

这种平台化战略，不但让腾讯形成了极强的“资源联动”能力，还能通过“赋能+导流+接口标准”，让被投企业形成高度协同，实现“1+1>2”的体系增长。

不过腾讯的这种模式在外界看来，也打击了社会的创新，比如收不过来的，那就直接“仿制”一个，这让相关标的创始人无言以对、捶足顿胸、咬牙切齿。

2.比亚迪：从“造车”到“造生态”

比亚迪的逆势扩张也不是孤立作战，而是通过大量控股与参股，打造了一条“从资源到终端”的新能源闭环帝国。这种模式其实已经被各行各业的上市公司效仿。

这种投资策略，算是一种“产业链深耕”：

在上游，通过参股、直接投资等方式锁定链接西藏矿业、盛新锂能等锂资源企业，确保电池核心材料供应；

在中游，投资或自建比亚迪电池、比亚迪半导体、电机电控等子公司，实现关键零部件自主可控；

在下游，通过腾势汽车等品牌合作，与奔驰、丰田等全球玩家协同创新，同时布局充电桩、智能交通等使用场景；

在出海方面，通过比亚迪电子为华为、小米等客户代工，建立与全球电子巨头的协同纽带。

比亚迪用“全产业链投资+平台协同”的方式，在新能源产业链的核心节点完成闭环布局，不仅大幅降低了供应链风险，还为它的产品提供了成本控制力+技术迭代力+资本定价权的三重优势。

这种模式也成为中国制造型企业“从制造走向平台”的标杆。

3.华为鸿蒙生态投资联盟

在被美国“精准打压”之后，华为认识到，仅靠硬件与芯片，不足以构建真正的护城河。

2020年起，华为以鸿蒙操作系统为核心，建立起一个系统级生态投资矩阵，打造“中国自己的安卓+iOS”。

它的平台化布局主要包括：

对终端厂商投资与扶持：如与美的、海尔、格力等品牌共建“鸿蒙智家联盟”，推动鸿蒙系统在家电、智能硬件中的渗透；

赋能应用开发商：通过投资数字王国、润和软件、拓维信息等软件公司，鼓励开发者基于鸿蒙开发“原生应用”；

牵头生态基金：如“哈勃投资”聚焦半导体、系统工具等硬科技公司，用产业资本加快生态布局；

芯片与基础设施配套投资：从麒麟芯片、昇腾AI芯片，到华为云与盘古大模型，一整套生态协同推进。

华为通过“控股+参股+资源赋能”的混合路径，不再只是硬件供应商，而是以资本为纽带，逐步打造自己的软件生态、开发者社区与终端连接标准。

换句话说，它不只是做手机，而是在做一个“科技操作系统国家队”。而且做得都很好。

如果要说关键词的话，那就是平台心智 + 投后协同 + 战略整合

危机，是最好的换道窗口

周期之下，人人都在收缩、裁员、躺平。

但拿到结果的大佬都懂得：大多数人恐惧的时候，正是你重新排位的机会。

这不是冒进，而是理性进攻。但需要有三样东西，才可能是正确的选择：

一是看清周期的眼睛。什么是暂时性恐慌？什么是结构性拐点？

二是驾驭资本的工具箱。并购、定增、剥离、REITs、平台化，不止会想，更要会做；

三是耐住寂寞的定力。逆势扩张的成果，往往不在当下兑现，而在两三年后回头看才惊艳。

但你要撑到那个春天